انواع استراتژی استارت آپ

فرصت‌های استراتژیک برای سرمایه‌گذاری‌های جدید را می‌توان به دو دسته تقسیم کرد: نگرش نسبت به مدیران متصدی (همکاری یا رقابت؟) و نگرش نسبت به نوآوری (خندق بسازیم یا قلعه؟). این نوع نگرش‌ها چهار استراتژی مجزا تولید می‌کنند که هدایتگر تصمیمات مختلف سرمایه‌گذار در مورد مشتریان، تکنولوژی، هویت و فضای رقابتی است.

بسیاری از کارآفرینان که گرفتار عدم قطعیت هستند، نگران‌اند که فرآیند اکتشاف، تجاری‌سازی را به تأخیر بیندازد. بنابراین، آن‌ها با اولین استراتژی عملی که به ذهنشان خطور می‌کند پیش می‌روند و تأمل و برنامه‌ریزی با یک استراتژی دقیق را به سخره می‌گیرند. ریچارد برانسون در این مورد جمله معروفی دارد: «در پایان شما باید بگویید که آن را ببندید، و فقط انجامش دهید. یا سوارش شوید و آن را امتحان کنید».

قطب‌نمای استراتژی

البته مواقعی هستند که این رویکرد کار می‌کند. اما معمولاً بهتر است که از این کار اجتناب شود. حتی زمانی که این کار هزینه زیادی ندارد. کارآفرینانی که به اولین مسیر امیدوارکننده‌ای که می‌بینند متعهد می‌شوند، استارت آپ‌های خود را در برابر رقبایشان آسیب‌پذیر می‌کنند.

و این تنها مشکل فلسفه «اول عمل کن» نیست. بنیانگذاران زمانی که بتوانند پتانسیل یک ایده را در استراتژی‌های متعدد نشان دهند و مفروضات اساسی و قدرت خود ایده را تأیید کنند، می‌توانند سرمایه‌گذاران، کارمندان و شرکایشان را بهتر قانع کنند و اعتماد به نفس بیشتری از خود نشان دهند.

آیا راهی وجود دارد که در مورد استراتژی‌های خود فکر کنید، بدون این‌که روند را خیلی کند کنید؟ پس از کار و مطالعه بر روی صدها استارت آپ در 20 سال گذشته، چارچوبی را ایجاد کردیم که آن را قطب‌نمای استراتژی کارآفرینی می‌نامیم. این به بنیانگذاران و شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا به روشی عملی و شفاف، به انتخاب‌های مهمی که با آن روبرو هستند، نزدیک شوند. این چهار استراتژی شامل چهار راه عمومی برای ورود به بازار است که باید در حین حرکت از ایده تا راه‌اندازی استارت آپ در نظر بگیرید، که هر یک راه مشخصی را برای جذب سرمایه‌گذار و ارزش مالی ارائه می‌دهند.

برای ترتیب‌بندی استراتژی‌های بالقوه، هر استارت آپ جدید باید دو مبادله رقابتی خاص را در نظر بگیرد:

همکاری یا رقابت؟

کار با شرکت‌های تثبیت شده، دسترسی به منابع و زنجیره‌های تأمینی را فراهم می‌کند که استارت آپ را قادر می‌سازند که سریع‌تر وارد بازار بزرگ و بهینه‌ای شود. سپس، ممکن است به دلیل ماهیت بوروکراتیک سازمان‌های بزرگ، سرمایه‌گذاری با تأخیرهای قابل توجهی مواجه شود و همچنین ممکن است استارت آپ شما زیرمجموعه‌ای از آن شرکت بزرگ به نظر برسد.

رقابت نیز مزایا و معایبی دارد. رقابت با شرکت‌های تثبیت‌شده در یک صنعت، به این معنی است که استارت آپ آزادی بیشتری برای ایجاد زنجیره ارزش مورد نظر خود دارد. همچنین می‌تواند با مشتریانی کار کند که شرکت‌های فعلی را نادیده می‌گیرند و نوآوری‌هایی را به بازار بیاورد که خدمات و محصولات جدیدی به مشتریان ارائه دهند. در نتیجه این استراتژی می‌تواند باعث این شود که یک استارت آپ جدید، جای رقبای تثبیت‌شده خود را بگیرد. با این حال، انتخاب این استراتژی به این معناست که شما رقبایی را در کنار خود می‌پذیرید که منابع مالی بیشتری از شما دارند.

خندق بسازیم یا قلعه؟

برخی از شرکت‌ها بر این باورند که از حفظ کنترل دقیق بر یک محصول یا فناوری سود بیشتری می‌برند و تقلید آن‌ها را آسیب‌پذیر می‌کند. بنابراین آن‌ها در حفاظت از مالکیت معنوی محصول خود سرمایه‌گذاری می‌کنند. حفاظت رسمی از مالکیت معنوی اگرچه پرهزینه است، اما می‌تواند به یک استارت آپ تکنولوژی محور اجازه دهد تا دیگران را از رقابت مستقیم حذف کند یا در مذاکرات با یک شریک در زنجیره تأمین، از قدرت چانه‌زنی قابل توجهی برخوردار شود. اما این کار، افزایش هزینه‌های تجارت، بروز چالش‌های ارائه یک نوآوری به بازار، و چالش‌های همکاری با دیگر شرکت‌ها را در پی دارد.

در نقطه مقابل، تلاش برای رسیدن سریع به بازار، تجاری‌سازی و توسعه را سرعت می‌بخشد. که این امر معمولاً در همکاری نزدیک با شرکا و مشتریان رخ می‌دهد. استارت آپ‌هایی که این استراتژی را دنبال می‌کنند، توانایی آزمایش و تکرار مستقیم ایده‌های خود در بازار را اولویت قرار می‌دهند. یک استراتژی مبتنی بر کنترل می‌تواند ورود به بازار را به تعویق بیندازد، اما استارت آپ‌هایی که بر رسیدن به بازار متمرکز هستند، انتظار رقابت را دارند و از چابکی خود برای پاسخگویی به تهدیدات رقابتی استفاده می‌کنند. آن‌ها سریع حرکت می‌کنند و ساختارهای از پیش‌تعیین شده را می‌شکنند.

اکنون بیایید چهار استراتژی مختلف برای استارت آپ‌ها را بررسی کنیم. این چهار استراتژی پیرو دو پرسش بالا شکل می‌گیرند:

استراتژی مالکیت فکری

در این استراتژی، شرکت با برندهای موجود همکاری می‌کند و کنترل محصول و فناوری خود را حفظ می‌کند. این استراتژی بر تولید و توسعه ایده تمرکز دارد و از صرف هزینه برای فعالیت‌های پایین‌دستی و مشتریان اجتناب می‌کند. ایده اصلی باید برای مشتریان دارای ارزش باشد. بنابراین، این انتخاب در اولویت قرار می‌گیرد که کدام نام‌های موجود برای شراکت مناسب‌تر هستند.

علاوه بر این، از آن‌جایی که همکاری بین شرکت‌ها مستلزم همسویی فعالیت‌های آنان است، استارت آپ‌هایی که این استراتژی را انتخاب می‌کنند، احتمالاً سرمایه‌گذاری‌هایی را در حوزه فناوری انتخاب می‌کنند که سازگار با شرکت‌های رقیب هستند. در نهایت، هویت این استارت آپ‌ها – به عنوان کارخانه‌های ایده‌پردازی- در توسعه نوآوری‌هایی که می‌تواند از طریق شرکت‌های منتخب به بازار ارائه شود، منعکس خواهد شد. اما این استارت آپ‌ها متکی به تعداد کمی از فناوری‌های modular هستند که می‌توانند تفاوت قاطعی در صنعت ایجاد کنند و در آزمایش‌های بدون ساختار با هر فناوری جدید بالقوه‌ای شرکت می‌کنند.

استراتژی اختلال

این استراتژی نقطه مقابل استراتژی حفظ مالکیت معنوی است. این تصمیم مستلزم تصمیم برای رقابت مستقیم با شرکت‌های موجود، با تأکید بر تجاری‌سازی ایده و رشد سریع سهام بازار به جای کنترل توسعه ایده است. هدف کارآفرینان اخلالگر بازتعریف زنجیره‌های ارزش تثبیت‌شده و شرکت‌هایی است بر آن زنجیره‌ها تسلط دارند. اما ماهیت این اخلال به دیگران اجازه می‌دهد که از آن پیروی کنند. بنابراین، قلب این استراتژی، توانایی پیشرفت و جلو ماندن است.

اگرچه کلمه «اختلال» دلالت بر هرج و مرج دارد، اما هدف اولیه کارآفرین در واقع اجتناب از پاسخ قوی (و به طور بالقوه کشنده) است. استارت آپ‌ها تلاش می‌کنند تا به سرعت قابلیت‌ها، منابع و وفاداری مشتریان‌شان را پرورش دهند تا زمانی که شرکت‌های رقیب از خواب غفلت بیدار شدند، آنقدر جلو رفته باشند که سرکوب آن‌ها غیر ممکن باشد.

بسیاری از کارآفرینان که از این استراتژی استفاده می‌کنند، نگران این هستند که در تجاری‌سازی، عقب بمانند.

این پروژه‌ها پرهیاهو هستند. به همین دلیل، این استراتژی برای جوانان و افرادی که سرمایه کمی دارند، بهتر جواب می‌دهد. چرا که این افراد از جنگ و رقابت نمی‌ترسند، به این خاطر که چیز زیادی برای از دست دادن ندارند. این نوع استراتژی باید منجر به این شود که یک استارت آپ با سرمایه کم، به سرعت رشد کند.

استراتژی زنجیره ارزش

ایجاد اختلال هیجان انگیز است. اما در سمت دیگر، استراتژی زنجیره ارزش کمی محافظه‌کارانه به نظر می‌رسد. این نوع استارت آپ‌ها به جای کنترل محصول جدید و ایجاد موانع ورود برای رقبا، روی تجاری‌سازی و قدرت رقابتی روزانه تمرکز می‌کنند. اما تمرکز آن‌ها بر روی تطبیق با زنجیره ارزش موجود است، نه تغییر آن.

با این وجود، این رویکر می‌تواند کسب و کارهای بسیار سودآوری ایجاد کند.

هویت چنین شرکت‌هایی به جای رقابت تهاجمی، بر شایستگی آن‌ها متمرکز است. اگرچه کارآفرینان زنجیره ارزش توسط مشتریان و فناوری شرکت‌های دیگر هدایت می‌شوند، آن‌ها بر توسعه پتانسیل‌های نادر و قابلیت‌های منحصر به فرد تمرکز می‌کنند، تا بتوانند به شرکای ترجیحی دیگر شرکت‌ها تبدیل شوند.

کارآفرینانی که این رویکرد را اتخاذ می‌کنند، با تمرکز بر یک لایه افقی از زنجیره ارزش که در آن تخصص و قابلیت‌هایی بی‌رقیب دارند، ارزش ایجاد می‌کنند. احتمالاً در هیچ استراتژی استارت آپی دیگری، تیم مؤسس نقش به این مهمی ندارد. شرکت‌هایی که از این استراتژی استفاده می‌کنند، علاوه بر استخدام فروشندگانی که بر مشتریان نهایی متمرکز هستند، یا مهندسانی که می‌توانند عملکرد فنی محصول را بهبود ببخشند، باید بتوانند نوآوران، رهبران توسعه کسب و کار و شرکای زنجیره تأمین را ادغام کنند.

قابلیت‌های این استارت آپ‌ها باید بر افزایش تمایز یا مزیت‌های شرکت نسبت به شرکت‌های فعلی متمرکز شود. و حتی اگر نوآوری موقعیت رقابتی زنجیره ارزش کلی را بالا ببرد، سرمایه‌گذاری جدید تنها در صورتی می‌تواند پیروز شود که دیگر مهره‌های موجود در زنجیره، نتوانند این ارزش را تکرار کنند.

استراتژی معماری

استراتژی زنجیره ارزش، دارای یک حوزه موفقیت‌آمیز آرام است. اما کارآفرینانی که استراتژی معماری را انتخاب می‌کنند و موفق می‌شوند، معمولاً شهرت بالایی به دست می‌آورند. این استراتژی به استارت آپ‌ها اجازه می‌دهد تا هم با یکدیگر رقابت و هم همکاری کنند. اما انتخاب این استراتژی برای بسیاری از ایده‌ها – اگر نخواهیم بگوییم بیشتر ایده‌ها- ، دور از دسترس است و اگر هم امکان‌پذیر باشد، خطرناک است.

شاید تعجب‌آور نباشد که کارآفرینان استراتژی معماری، اغلب سعی می‌کنند به جای محصول، پلتفرم‌هایی مثل گوگل و فیسبوک بسازند. اگر چه این پلتفرم‌ها را می‌توان از طریق استراتژی‌های دیگر تجاری‌سازی کرد، اگر هسته یک پلتفرم بسته شود، کارآفرین ممکن است بتواند زنجیره ارزش جدیدی را کنترل کند.

اکنون بیایید ببینیم که چگونه کارآفرینان می‌توانند از این چهار ربع مختلف قطب‌نمای استراتژی، برای تصمیم‌گیری در انتخاب رویکرد خود استفاده کنند.

انتخاب کردن

اولین قدم این است که تا حد ممکن این چهار ربع قطب‌نمای استراتژی را با گزینه‌های استراتژیک پر کنید. این کار ساده‌ای نیست. این کار شامل جمع‌آوری اطلاعات اضافی و تا حدی آزمایش آن‌هاست. (اما تا زمانی که انتخابی صورت نگرفته است، تعهدات باید کم باشند).

این فرآیند کمترین چیزی که به ما ارائه می‌دهد، بینشی در مورد موانع مرتبط با مسیرهای خاص در این قطب‌نما است. برخی از گزینه‌ها را می‌توان به دلیل عدم امکان‌سنجی یا عدم همسویی با قابلیت‌های تیم مؤسس، رد کرد. در موارد دیگر، الزامات – از نظر سرمایه، تعهد و شتاب- واضح خواهند بود و به استارت آپ اجازه داده می‌شود تا با تمرکز روی آن‌ها، استراتژی خود را انتخاب کند.

پس از شناسایی گزینه‌های جایگزین، کارآفرین چگونه باید انتخاب کند؟

داشتن چندین گزینه خوب، نباید شما را فلج کند. خیلی ساده است. کارآفرینان باید استراتژی‌ای را انتخاب کنند که به بهترین وجه با هدفی که در ابتدا داشته‌اند، هماهنگ باشد.

تیم مؤسس فقط انتخاب نمی‌کند. بلکه باید انتخابش را زندگی کند. همسویی بین استراتژی و هدف برای ایجاد انگیزه در بنیانگذاران و متقاعد کردن سهامداران اولیه، به منظور حرکت در مسیر انتخابی، بسیار مهم است. برای روشن‌تر شدن، باید بگوییم که این انتخاب مستلزم میزانی از تعهد است، اما تمام راه‌های دیگر را نمی‌بندد.

با این حال، هر استراتژی بر آینده استارت آپ تأثیر می‌گذارد. ممکن است راه‌ها و محورهایی را باز کند و ممکن است ببندد. یک سرمایه‌گذاری باید به این موضوع توجه داشته باشد تا هزینه‌های آتی را افزایش ندهد، اما فرصت‌هایی را برای حرکت از مرحله راه‌اندازی به مرحله توسعه ایجاد کند.

نتیجه‌گیری

قطب‌نمای استراتژی کارآفرینی، عدم قطعیت در تصمیم‌گیری برای راه‌اندازی یک استارت آپ را از بین نمی‌برد و به حداقل نمی‌رساند. تنها کاری که انجام می‌دهد این است که یک چارچوب منسجم برای فرار از واقعیت‌های از پیش درک شده در محیط موجود و تعریف محیط‌های جدید احتمالی برای انتخاب را فراهم می‌کند. کلمه انتخاب در این‌جا بسیار مهم است: هنگامی که یک استارت آپ بدون هیچ نوآوری قابل توجهی با محصولات جدید رقابت می‌کند، موفقیت آن تا حد زیادی با نحوه انتخاب‌های استراتژیک آن توسط محیط تعیین می‌شود.

در میان کسب و کارهای جاافتاده، معمولاً آن شرکتی برنده است که محیط را بهتر درک کند. اما کارآفرینانی که چیزهای جدیدی برای ارائه کردن دارند، فرصتی برای تغییر شکل محیط دارند. مانند آمازون که واقعیتی کاملاً متفاوت ایجاد کرده است.

انتخاب یک استراتژی مناسب برای استارت آپ شما، تا حد زیادی به خودتان بستگی دارد. چارچوب ما طراحی شده است تا به شما کمک کند این انتخاب را با موفقیت انجام دهید و تعهد و خلاقیت خود را به سمت تحقق ایده‌هایتان هدایت کنید.

منبع ترجمه: hbr